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關于聯想控股的代際傳承

原作者: 余詩琪 |原發: 藍鯨財經

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中國改革開放后第一代民營企業家,至今活躍在一線的已經為數不多,其中成功實現了領導者交接與傳承的,更是鳳毛麟角。今天,聯想控股對外公布的管理核心更迭方案,則是給民營企業的代際更替,提供了一個非常有價值和創造性的參考案例。


作為聯想控股的創始人,75歲的柳傳志功成身退,正式從聯想控股董事長的位置上退休,而輔佐他多年的老搭檔朱立南也同時卸任聯想控股總裁之職,一對更年輕的領導組合——寧旻與李蓬,接過了他們手中的權杖。這一多少有些出乎意料的交接,給觀察者們留下了不少看點。


為什么是現在?給人生留白 給年輕人空間


作為中國企業界的旗幟性人物,柳傳志的退休會令不少人充滿感慨,但也不會太感意外。近幾年,柳傳志在許多公開場合都稱自己僅是一個“治理結構意義上的董事長”,而了解柳傳志的人都很清楚,權力和光環不是他的終極追求。從2000年將聯想一分為二自己選擇重新創業,到2005年卸任聯想集團董事長讓楊元慶團隊成為主人,他一步步路徑清晰的“退”,背后的思考是怎樣讓聯想事業往長遠走,培養人、打造平臺、讓更多的人引領不同的戰艦,形成一股更大的向前的力量。他曾說,“就我而言,做事是快樂的,但一邊做事一邊帶人,通過選擇磨合,互相學習,挑選出杰出的人才為他們搭建舞臺,讓他們充分施展,把我們共同的事業傳承下去,則是我畢生的追求”。相比財富與權力,“擁有多少真正關愛你的人和你所關愛的人”是老柳更想要的幸福感,作為聯想控股的創始人和精神領袖,他所占的股份也不過2.89%,足見其用心之誠。


朱立南的卸任多少有點出人意料。聯想控股官方公告這樣評價58歲的朱立南:“1989年加入聯想的朱立南,是公司多次重大戰略轉型與升級的主要推動者和實現者,自聯想分拆后主持聯想控股日常工作,并掛帥創建聯想控股第一間投資公司——君聯資本,為聯想控股的投資轉型奠定了重要基礎。”朱立南同時也是“戰略投資+財務投資”雙輪驅動業務模式的構建者,“持續推動聯想控股戰略及業務發展,并實現了人才、組織、投資與投管等多方面積淀”。在外界眼中,他是順理成章從老柳手中接過聯想控股大旗的人。


工作中朱立南的確是一個非常拼的人,以“嚴于律己、嚴于律人”著稱。柳傳志對他評價也很高:“以企業利益為第一位、具有廣闊的視野和極強的學習能力,務實低調、做事執著,心胸開闊、為人正直公平是立南的突出特點”,也因此,在聯想控股啟動投資業務的近20年間,他一直是柳傳志最重要的戰友,被稱為“柳朱”組合。


朱立南對聯想控股的未來有很深的思考,幾年前當企業的傳承被提上議事日程上時,他提出,“聯想控股未來領導人標準,至少在三方面要超過我們這個時代,第一是有很高的熱情和戰斗力;第二是有很強的創新意識和創造力;第三有國際化背景,因為我們是在全球化布局的。”他曾跟柳傳志笑說,“你透支生命其實跟我透支生命的時間差不多,你40歲創業,而我是25歲就開始玩命”。


在極度務實的朱立南看來,“人的熱情跟創造力會受到年齡相關性的影響。”卸任之后,朱立南仍將擔任聯想控股的董事和戰略委員會成員,“會用另一種方式為聯想控股貢獻價值”,同時,“可以去體驗另一種生活方式,豐富人生經歷”。在“工作狂”的另一面,鮮為人知是,朱立南還是一個對生活充滿熱情的人,一位資深足球迷和網球迷。他的愿望是能去歐冠、溫網決賽現場看看,瀟灑地做一回球迷。那么,為什么是現在?“戰略明確、班子成熟”是柳傳志和朱立南判斷的要素之一。自2001年聯想控股成立君聯資本后,用了8年時間打造出從天使投資到風險投資到私募股權投資的完整財務投資鏈,而期間的行業掃描、幾百筆投資和數千次調研,為這家公司積累了厚實的行業認知和豐富的投資資源,并成為獨特優勢。在此基礎上,打造戰略投資業務的目標被設立,至聯想控股上市,其“戰略投資+財務投資”的業務格局基本形成。


選擇在現在這個時點完成傳承,另一個更為細致的考慮可能跟聯想控股五年一個的戰略周期有關。今年是聯想控股承上啟下的一年,2020年將啟動制定新一輪中期發展戰略,“這是一個最合適的時間”放手給新的領導組合去繪制新的規劃并推動實現。這種選擇,恰恰體現了柳傳志“建班子、定戰略、帶隊伍”的管理思維。


為什么是寧旻和李蓬?這兩人其實很不簡單


如果不是此次接班,寧旻和李蓬或許不會成為“焦點人物”。不只因為柳傳志的光環,也因為他們自身的行事風格太過低調。“我曾經做過工作,但沒什么效果。”柳傳志曾有過這樣的“抱怨”。


那么,為什么是他們成為了聯想控股最終的選擇?


首先來扒一扒履歷。寧旻1991年加入聯想,從資金管理部的一名普通員工做起,歷任總裁助理、助理總裁兼董秘、副總裁、高級副總裁兼首席財務官、執行董事,至今天的董事長。按照官方的說法,他“長期擔任聯想控股首席財務官,全面負責公司的財務與資金管理、風控與審計,以及資本市場相關工作,并主持聯想控股財務投資業務的運營管理,在公司的戰略制定、業務發展及組織建設等方面發揮了重要作用。”聯想控股的上市和首家全流通試點就是在寧旻的主持下完成的,與此同時,聯想控股作為聯想之星、君聯資本和弘毅投資的GP和LP,對這三家基金公司的布局與管理,也在其職責范圍之內。


李蓬2003年加盟聯想,從普通的投資經理一路成長為公司高級副總裁,長期致力于公司戰略投資業務的發展和投后管理工作,在公司投資業務起步期即參與規劃與執行,并負責多個行業板塊的投資管理。李蓬曾成功領導完成了公司房地產業務的優化,聯想控股開辟戰略投資業務后,他負責布局金融服務領域、創建海外業務,并實現了對盧森堡國際銀行的并購,也是經歷多場硬仗。


顯而易見,寧、李都是從一線打拼出來的干部,是聯想“賽馬”中層層篩選出的“好馬”,已經在各自的崗位上屢立戰功,同屬包括柳朱在內的“聯想控股執行委員會”這一最高管理機構,也契合柳朱所期待“年富力強、更具創新精神、更為國際化的生力軍”的下一代領軍人物標準。


柳傳志公開表示,“企業的傳承發展是一個戰略性課題,我們多年前就開始認真觀察,創造機會,不斷評估,著意培養。聯想控股上市之后,我與朱總更加認真準備企業繼承問題,并經過內部觀察、培養、評估,以及外部甄選,一致認為寧總和李蓬總是最合適的董事長和CEO人選”。


值得一提的是,寧李已共事16年,共同經歷的多場戰役和日常的工作配合,培養出他們之間的工作默契和“革命友誼”,也讓他們的組合同樣被看好。


老柳退休后要干嘛?垂簾聽政?你想多了


“垂簾聽政”這種故事在中國一向很有市場,在歷史上也確確實實被作為延續權力的模式而屢試不爽。有些人或許會對老柳此次退出持有進一步八卦態度,懷疑他是不是真的把兩個年輕人推到了權責制高點。


一個簡單的邏輯就可以打破這樣的猜測:以柳傳志在聯想控股中的威信,如果他不主動退休,真是沒有人可以強迫他。


老柳的退休經過了一步步系統安排。他曾不止一次對外表示,“聯想控股將是我事業生涯的最后一站”,所以這一次不僅卸任了董事長,連董事也沒有保留,退得干凈徹底。柳董終于能名正言順的做一回老柳,至于是寄情山水還是隱身市井,反正肯定是之前忙碌于創業守業那幾十年里所不曾享受的人生。


但俗話說“家有一老,如有一寶”,柳傳志縱橫商海數十載,他豐富的閱歷和經驗、深厚的資源和人脈,對聯想控股而言,依然是極為寶貴的財富。老柳曾說,退休后他不會主動干預公司業務,但如果年輕人希望跟他聊一聊,他也非常樂意。毫無疑問,作為公司的創始人,老柳對整個聯想的感情、以及希望公司蓬勃發展的愿望,并不會因為他的退休而有絲毫減退。將來如何把這筆財富用好?聯想控股官方公告表示,退休后“柳傳志將擔任聯想控股名譽董事長、首席顧問及董事會戰略委員會成員”,這個安排正反映了新的管理團隊希望老柳能以另一種方式,繼續貢獻價值的愿望。


聯想控股會往哪兒走?穩健之外,更有一份新的想象空間


在繼任者眼里,35年的聯想控股是一間“具有深厚底蘊”的公司。聯想控股是為數不多地順利實現股份制改造的企業,良好的機制不僅會讓“空氣濕潤”,更將員工和企業的長遠發展捆綁在了一起,進而不斷激發出組織的創造力;管理和文化也是一個重要基礎,這樣的基礎將使得聯想控股這艘大船可以抵御風浪,能夠在正確的航道上駛向目標。


而同時,近年來宏觀環境不確定性的持續存在,使得商業組織面臨的風險顯著增加,新技術、新模式令一些行業發生巨變,企業興衰更替也在加快。對于這種復雜的局面,聯想控股的新老管理者也都有著清醒認識的。“未來世界的變化超乎想象,甚至可能令人措手不及,挑戰巨大,同時也有大的想象空間;而作為一間投資控股公司,聯想控股依然年輕稚嫩,必須全力學習攀爬,有太多地方值得改善、提升”,“在這樣快速多變的‘戰場’上,需要我們繼續擁抱變化、創新發展,更快地提升組織戰斗力和個人能力,不斷自我突破”。


“審慎與創新”是聯想控股接棒者給出的方向,如寧旻所說“堅定不移和擁抱變化對公司都非常重要”。二者看似有些相互掣肘,卻是經歷過大風大浪的企業管理者的切實思考,特別是在全球風云變幻的今天,更加考驗著領導人的格局和智慧。“我們當把握好宏觀形勢以指導戰略決策,解決好關鍵課題,進一步構建未來戰略格局。董事會將堅定地支持管理層立足長遠謀篇布局,腳踏實地推動落實。”寧旻如是說。


新任CEO李蓬認為,投資控股業務已具備一定的基礎。“當前,新變局、新技術、新模式使得外部環境更為復雜,頗為挑戰,但其中也有著豐富的想象空間。”審時度勢,不斷完善、優化戰略,充分發揮‘雙輪驅動’的獨特優勢,一方面深耕既有業務,進一步優化資產,提升回報,另一方面,通過對宏觀行業的深入研究及合理的資源配置,動態把握機遇,持續打造支柱型資產,在努力提升企業的整體價值的同時,為實體經濟的發展貢獻更多力量,是聯想控股接下來要進一步做好的事情。


而現階段的工作重點,新組合給出了三點: 第一是核心班子的進一步學習、成長,以及持續的組織發展和人才梯隊深化建設;第二是繼續推進戰略2.0相關工作及全面復盤;第三是結合內外部環境,著手研究并制定公司下一個中期發展戰略。


未來的“戰略3.0”將是怎樣的?我們拭目以待吧。


(編輯:于思洋


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